Прежде всего, надо организовать Работу Сотрудников и научиться ими Управлять и Контролировать. Какой-бы Вы ни были Крутой и Профи, сделать все самому очень сложно и долго, а «время — деньги»! Вот и приходится Руководителю передавать часть Задач и часть требующихся для Решения своих полномочий Выбранным Сотрудником — это и есть «делегирование». И если Руководитель этим овладел — распределять работу, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

В основе делегирования лежат соображения:

— Подчиненный может сделать данную работу лучше и быстрее начальника.

— Чрезмерная занятость не позволяет самому заняться данной проблемой или это просто текучка не требующая большой квалификации

— Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

— Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

— Делегирование дает возможность протестировать коллектив

— Делегирование может быть знаком исключительного доверия

НО многие Управленцы избегают делегирования.

— Заблуждения: «Я это сделаю лучше», «Он Не справится», «Они будут делать слишком долго», «им не хватит квалификации, «будут ходить и спрашивать» …

— Отсутствие способности у Руководителя руководить — они так заняты текучкой, что им некогда думать о развитии, о перспективе.

— Отсутствие доверия к подчиненным и отсутствие желания раскрывать нюансы Бизнеса

— Боязнь неудачного исхода у подчиненных с последствиями для всей Компании.

Руководитель обязан все взвесить и перебороть в себе что-то ради Дела!

Делегировать в любом случае надо:

— Рутинную работу;

— Специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

— решение частных вопросов;

— подготовительную работу (проекты и т. д.).

— Вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники.

Никогда не подлежат делегированию:

— Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

— Мотивация сотрудников.

— Задачи особой важности

— Задачи высокой степени риска.

— Необычные, исключительные дела.

— Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

— Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте. В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Делегирование есть такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

— Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

— Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах.

— Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу.

— Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения.

— Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

— В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного.

— Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

— Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя.

— Если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

20 правил успешного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.

6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

— Подготовить сотрудника (мотивация);

— Объяснить задачу (подробная инструкция);

— Показать, как делать работу (дать образец);

— доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

— передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

15. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Ошибки делегирования.

— Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

-) показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

-) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

— Фиктивное делегирование. Делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные уже имеют в силу их должностных обязанностей — заодно и проверите, а знают ли сотрудники свои Должностные Обязанности?

— Ошибка в выборе подчиненного.

— Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы.

— Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

— Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

— Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него Ответственности и обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Если Вы хотите научиться продавать и больше зарабатывать, грамотно выстроить Бизнес и не тратить лишнего, снизить риски, приходите к нам — www.aibp.ru — мы поможем Вам и Защитим Вас! Предприниматели доверяют нам самое Ценное — свои деньги и Бухгалтерию — Бизнес на АУТСОРСИНГЕ под Ключ. Мы работаем с Гарантией и уже более 10 лет на рынке — нами накоплен большой Положительный Опыт и наработан Административный Ресурс. 1-я Консультация Бесплатно!

Главный Б-К ГК «РАЙДЕЛ» Алексей Ушаков +7 903 7275872